客车企业如何创新制定区域市场战略

　　在现阶段客车市场上，对于怎么管理区域市场，各企业谈论更多的是管理体制上的问题及销售渠道的问题，而很少有人去谈怎么定位这个区域、怎么设计该区域战略、用什么样的方法攻击对手等问题。而区域市场做来做去，该做的做客户或订单没做下来，不该做的却拼得一塌糊涂，从而导致销售资源极大浪费和区域市场综合竞争力的下降。

　　一、区域市场更需要战略
　　 　　其实客车企业区域市场最需要的是战略。很多企业因为没有战略，眉毛胡子一把抓，所有市场都想做，结果最后抓来的不是他想要的；因为没有战略，光顾扩张不顾盈利，最后在漂亮的业绩背后隐藏着巨大的费用透支。

　　其实客车企业在实施区域战略时，不少销售人员或区域经理会反对。理由是，区域市场瞬息万变，市场要素千差万别，计划赶不上变化，公司的战略能解决什么问题？其实，战略不是解决市场计划问题，更不是解决随机应变问题。战略要解决的是区域市场怎样持续发展为公司带来收益的问题。

　　要让区域市场持续为公司带来良好的预期增长的收益，就必须把握成本和效率的比例关系。成本高低，影响客车企业在该区域获得利润的多少；效率好坏，则影响企业在该区域扩张速度。解决好这两者关系，市场才会健康发展。所以，研究区域市场，一定要详细测算边际效益，即企业投入增加一个百分点，综合产出会增加的比例，从需求、竞争和资源的角度找到一个平衡点。但这个平衡点不只靠战略研究，要靠对区域市场的综合研究，而产出也并不只是客车企业通常关注的销售数量、收入及利润，它是一个综合的指标，应该包括市场占有率、客户维护及开发、渠道建设、价格政策执行、市场结构等各种指标。

　　二、区域市场战略的影响因素

　　客车企业首先要明确一个观点：不管是什么区域都需要战略，企业不应出现隔离战略之外的区域。其实，很多客车企业讲战略时，一般将客车市场重点地区或占有率较高地区列为重点市场、而将其他市场列为非重点市场，然后把所有目光聚焦到重点市场，而对非重点市场则较少关注。这是不对的，不管什么市场，都必须纳入战略范畴，只不过因战略设计不同而资源配置不同而已。

　　那么客车企业制定区域市场战略要注意什么？有什么规则？我们首先要考虑两个问题：一是企业的整体营销战略是什么？二是该区域扮演什么角色？第一个问题涉及公司整体规划，在此不做重点分析。第二个问题重点分析区域市场角色与定位。这个问题要细化，至少需要回答6个问题：一是企业在区域市场处于什么样的环境（市场分析及能力评估）？二是企业在该市场上更适合做什么样的细分市场（市场定位）？三是怎样运作这个市场更加有效（资源分配及策略组合）？四是运作的过程中会遇到什么挑战（预警系统）？五是能否找到解决问题的方法（战术或创意）？六是能否探索出保持优势的模式（提炼核心竞争力）？

　　从以上各问题可以看出，公司产品在不同的发展阶段对区域市场的要求是不同的，而且区域市场的竞争格局和集中度的不同对战略也会有不同的影响。

　　第一个问题。若公司产品在一个市场上处于导入期，为新进入者，则选择区域市场可能会更多考虑风险，不宜迅速扩张；进入成长期，主要考虑如何迅速扩大规模，获取更多利润；而进入成熟期，市场改进和产品改进会成为重点，争取以更少的投入获取更多的回报；进入衰退期则维持该产品现状或收缩战线，同时应考虑新产品怎么营销问题了。所以在产品不同的发展阶段对区域的要求是不同的。

　 　　第二个问题。同样的产品在不同的区域，其市场竞争格局和集中度是不同的。如中型普通客车几乎在所有区域的客运市场上均会遭遇行业主流企业的竞争，且市场集中度很高，若想以此产品打开市场格局，必须把产品的独特利益（如油耗低、造型现代、内饰高档等）点向客户进行宣传，并要准备高额的推广预算，巡展、区域媒体宣传等；而对于某些区域团体市场或差异化市场，则竞争格局则不会如此明显，集中度也低，在这种情况下，客车企业要做的是，在他们能够接受的价格的前提下做好传播工作，而且一般是点对点的传播，没有必要进行大规模的巡展及促销。所以，这些因素的不同会影响到区域市场的战略设计。

　　三、如何创新制定区域市场战略

　　我们要在区域市场制定好的可操作的战略，就要抛弃那些错误的做法，要有新的思路，创新发展。那么，对于区域市场创新，客车企业应首先做好以下五件事情：

　　1、重点研究竞争环境和竞争对手。

　　要研究产品在该区域处于什么样的竞争状态，是无序竞争还是有序竞争，直接竞争对手有哪些，他们的市场地位如何，还有哪些潜在的进入者，他们在哪些细分市场上给企业造成最大威胁。

　　竞争者研究则更具体，最直接的对手在做什么？在产品、价格、渠道和促销上有什么独到之处？我们如何攻击它才能赢得主动权？打正规战（批量订单）还是游击战（单个订单）？打到什么程度成本和效率最佳？

　　研究竞争的主要目的是获取竞争的制高点，从而避免产品和市场出“全线应对，没有重点、细分市场优势不明显”现象。

　　2、避免资源过于分散，也避免过于集中。

　　每一个客车企业的销售资源是有限的。因此，一定要把有限的资源用到刀刃上。集中是不可忽略的原则。但集中和分散也有个尺度，就是边际效益最大化。在市场运作初期，很多客车企业喜欢全面铺开，所有市场都要涉足，所有客户都要维护，结果造成重点不突出，市场运作效果差；现在的客车市场运作开始集中优势资源重点突破，这应该是一种良性转变，但一定要注意过犹不及。因为，资源的过度集中和过度分散都是浪费，尺度一定要合理把握，使资源分配能对各市场运作起到一定的引导作用

　　3、进一步优化运作模式。

　　使成本、效率更加合理的另一种方法是运作模式。客车市场的区域运作模式应该包括三种：产品流模式、资金流模式和信息流模式。

　　产品流模式，主要是指销售渠道，客车市场销售渠道主要包括直销、经销或两种模式的结合等。模式选择时要考虑企业对这个区域的定位、目标销量、技术难度、顾客对服务的要求等。比如，此区域是公司的非重点市场，对这个区域的定位是近3年不会大规模进入，且目标销量较小，最好采用经销制，没有必要直销；而对这个区域的定位是成为前3名，进而成为老大，则应采用直销或两种模式结合。

　　资金流模式相对较简单，主要包括现款提车、银行按揭、分期付款。对于不同的企业和客户，这几种模式的采用也有所不同。如果全部是现款现车，风险可能很小，但如果卡得较死则会丧失很多销售机会；但如果采用分期付款，则销售机会抓住了，但风险太大。不管怎么说，对客车企业来讲，高效的资金周转是关键。因此，客车企业需要对区域客户进行分类，并对客户资信状况进行调查，以此确定销售的资金流模式。

　　信息流模式则是很多客车企业容易忽视和出问题的环节。主要包括市场信息反馈模式和共享模式。有的企业往往因价格混乱、对竞争对手不了解等问题使对区域政策制定针对性不强。很多企业却很少审视这些问题的根源是什么？其实就是信息沟通不畅。要从根本上解决这个问题，必须建立一套完善的信息沟通机制，用流程和制度来确保其效率。

　　4、区域品牌传播的“推拉作用”要均衡。

　　现阶段，不少客车企业有一种错误认识，品牌传播工作就是市场部或品牌部的事情，在平面媒体上做广告，做统一的带车巡展促销活动，召开一些大范围的客户座谈会，再发放一些赠品，这就是区域品牌传播。其实对区域市场，尤其对重点市场而言，传播的“推”和“拉”的均衡性是非常重要的。光“推”不“拉”，品牌越来越暗；光“拉”不“推”，销售越来越淡。所以，不要忽略这两种力量的结合。当然，根据企业实力的大小，推拉战术的采用也有所侧重。

　　那么，推和拉的具体内容是什么，“推”是把产品推到客户的心上。主要是销售人员或业务经理的工作。包括价格政策、付款政策、服务承诺和年度奖励等。“拉”则是把客户的心拉到我们产品上。主要是公司市场部或品牌部的职责。包括广告、公关、促销等。对于现阶段，“拉”是诸多客车企业要突破的点，尤其区域性促销活动的“无政府”状态。如何使区域促销活动与整体有效结合起来，这是客车企业市场策划人员需要考虑的一个问题。

　　5、用规则管理销售人员，用激励调动销售人员。

　　不管在什么地方，人是最具挑战性要素。解决好了，将事半功倍；解决不好则事倍功半。对于区域市场而言，其实有三个问题最重要：人员配置、职责分工和激励机制。

　　人员配置，是指把不同人用到不同的岗位，让他发挥最佳作用。比如，重点区域和非重点区域人员配置不一样；直销地区和经销地区的人员配置也不一样。没有这个基础管理，凭感觉去配置人力资源，肯定会出用人不当的问题。

　　职责分工，是指明确他们该干什么、不该干什么。在区域市场，销售人员一般扮演四种角色：参与者、执行者、合作者和反馈者。即：参与销售政策和传播策略的制定；执行企业一切与销售有关的活动；与经销商和终端客户保持紧密合作；向企业反馈有价值的市场信息等。所以，明确其职责是关键，解决这个问题需要方法和工具。我想，业务流程的实施就是很好的方法，也是区域市场创新的要点。

　　激励机制则是各客车企业普遍重视的一个问题。目前，客车行业人才流动频繁，如何留住好的销售人员应该是各企业重点研究的一个问题，否则企业会蒙受巨大损失。销售人员的流失原因最根本的在于企业。尤其是对那些基层销售人员，就是企业没有把激励政策做好，所以，企业要想持续成功，尤其在区域市场顺利实施公司战略，就是要把这些销售人员变成公司的忠诚员工。但这一套科学的激励机制。